Tìm kiếm
LIÊN KẾT


Tác giả :
Do tính phức hợp của cuộc sống, đặc biệt trong thực tiễn đa dạng của công tác quản lý, nên chúng ta thường phải áp dụng không chỉ một mô hình. Cần nghiên cứu các mô hình khác nhau để tăng khả năng lựa chọn và nâng cao hiệu quả quản lý. Việc tìm hiểu nội dung và quá trình hình thành các mô hình quản lý giúp chúng ta có thể vận dụng một cách tổng thể  ưu thế của mỗi mô hình một cách phù hợp trong công tác và học tập. Bài viết này xin giới thiệu tóm lược về bốn mô hình quản lý chủ yếu, được hình thành, phát triển từ đầu thế kỷ XX đến nay; sự chuyển đổi của các mô hình quản lý trên và những tác động tới cấu trúc của các chương trình đào tạo, bồi dưỡng dành cho các nhà lãnh đạo quản lý cấp dưới, cấp trung và cấp cao trong các tổ chức ở các khu vực công, tư và phi lợi nhuận.

1. Bốn mô hình quản lý chủ yếu trong giai đoạn 1900 - 1975

Trong giai đoạn 1900 – 1925, vai trò cá nhân của các nhà lãnh đạo công nghiệp xuất chúng được nổi bật. Ví dụ như Henry Ford không chỉ nổi tiếng ở việc thực hiện tầm nhìn về chế tạo phương tiện giao thông vận tải không đắt đỏ dành cho tất cả mọi người bằng cách đề ra mô hình T mà còn ở việc áp dụng các nguyên lý của Frederick Taylor vào quá trình sản xuất. Taylor là cha đẻ của trào lưu quản lý theo khoa học (Scientific Management). Đây là quãng thời gian xuất hiện hai mô hình quản lý đầu tiên. Thứ nhất là mô hình mục đích lý tính (Rational Goal Model). Biểu tượng phù hợp nhất dành cho mô hình này là đồng đô-la bởi vì theo mô hình này tiêu chí tột cùng của hiệu quả tổ chức là tính năng suất và lợi nhuận. Giả định phương tiện-mục đích trong cách tiếp cận này là niềm tin rằng nếu tổ chức có đường hướng rõ ràng thì sẽ dẫn tới các kết quả năng suất cao. Do đó, các tổ chức phải liên tục chú trọng vào các quá trình như: phân loại mục đích, phân tích lý tính, và hành động. Các hoạt động trong tổ chức được định hướng theo tính hợp lý kinh tế và tất cả các quyết định được ban hành trên cơ sở xem xét đến nhân tố chủ đạo – năng suất, lợi nhuận (The bottom line). Nếu một nhân viên dù có thâm niên 20 năm công tác mà chỉ đạt 80% hiệu suất thì dễ dàng có một quyết định thay thế ngay anh/chị ta bằng một người có khả năng cống hiến 100% hiệu suất. Giá trị tột cùng trong mô hình mục đích lý tính là sự hoàn thành công việc và tối đa hoá lợi nhuận. Công việc của nhà quản lý ở đây giống như một người giám đốc quyết đoán và nhà sản xuất định hướng vào nhiệm vụ phải hoàn thành. Nhiều câu chuyện về những hành xử khắc nghiệt của các nhà quản lý và người giám sát đối với nhân viên diễn ra trong giai đoạn này. Có một giai thoại còn lưu truyền đến ngày nay rằng, một công ty nọ thiết kế khu vực vệ sinh ở vị trí trung tâm của sảnh nhà với những cửa sổ bằng kính bao quanh để người giám sát có thể thấy ai bên trong và ở đó bao lâu.

Mô hình thứ hai là mô hình quá trình nội bộ (Internal Process Model). Mặc dù đã được áp dụng trước đó nhiều thế kỷ nhưng trong giai đoạn này, những cấu trúc tổ chức kiểu trật tự thứ bậc tiến triển rất nhanh, trở thành mẫu hình được biết đến với tên gọi “bộ máy thư lại chuyên môn hoá” (Professional Bureaucracy). Tuy nhiên, phải đến giữa thế kỷ XX những khái niệm cơ bản của mô hình này mới được hệ thống hoá đầy đủ khi các tác phẩm của Max Weber và Henri Fayol được dịch. Mô hình thứ hai này bổ trợ nhiều cho mô hình mục đích lý tính. Mô hình này có biểu tượng là kim tự tháp và tiêu chí của hiệu quả tổ chức là tính ổn định và tính liên tục. Giả định phương tiện-mục đích được dựa trên niềm tin rằng giải quyết công việc theo thông lệ dẫn tới tính ổn định. Mô hình này chú trọng đến các quá trình xác định rõ trách nhiệm, đo lường, văn bản hoá và lưu giữ dữ liệu. Các quan hệ công tác trong tổ chức theo trật tự thứ bậc và mọi quyết định chịu ảnh hưởng từ các quy định, cơ cấu và truyền thống hiện hành. Nếu hiệu suất của một nhân viên bị suy giảm, công tác kiểm soát được tăng cường thông qua việc áp dụng một loạt các chính sách và thủ tục. Trong mô hình này, giá trị tột cùng của tổ chức là có luồng công việc hiệu suất, và nhà quản lý đóng vai trò như người theo dõi chuyên môn kỹ thuật và người điều phối đáng tin cậy.

Trong giai đoạn từ 1926 – 1950, trước những khiếm khuyết của hai mô hình đầu tiên, “Đắc nhân tâm” (How to Win Friends and Influence People) của tác giả Dale Carnegie trở nên được ưa chuộng nhất. Cuốn sách này đưa ra những tư vấn đầy mong ước về cách thức quan hệ hiệu quả với người khác. Trong giới hàn lâm, Chester Barnard chỉ ra tầm quan trọng của các tổ chức không chính thống, và thực tế là những mối quan hệ không chính thức, nếu được quản lý thích hợp, có thể trở thành công cụ đắc lực của nhà quản lý. Cũng trong thời gian này, Elton Mayo và Fritz Roethlisberger tiến hành các nghiên cứu tìm hiểu về những yếu tố thực sự khơi dậy cảm hứng làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy cần tăng cường tập trung vào uy lực của các mối quan hệ và các quá trình không chính thức của các nhóm nhân sự khi thực thi công việc. Mô hình các mối quan hệ con người (Human Relations Model) hình thành vào cuối giai đoạn này. Điểm nhấn chính của mô hình này là sự cam kết (lòng tận tâm), tính liên kết và lòng nhiệt huyết. Giả định phương tiện-mục đích của mô hình này là qua việc can dự sẽ tạo nên sự tận tâm, và các giá trị chính yếu ở đây là tham gia rộng rãi, giải quyết mâu thuẫn, và xây dựng sự đồng thuận. Do coi trọng đến sự bình đẳng và tính cởi mở nên hình tròn là biểu trượng phù hợp với mô hình này. Bầu không khí trong các tổ chức theo mô hình này như của một tập thể gắn bó chặt chẽ (kiểu thị tộc), hoạt động theo định hướng nhóm, trong đó việc ra quyết định có sự tham gia sâu sắc. Nếu hiệu suất của một nhân viên sa sút, nhà quản lý sẽ quan tâm xem xét theo triển vọng phát triển và tìm kiếm những yếu tố thúc đẩy, động viên. Công việc của nhà quản lý giống như người cố vấn đồng cảm và người tạo điều kiện thuận lợi, định hướng theo quá trình làm việc. Đến năm 1949, mô hình này chưa mấy rõ ràng và đối lập với các giả định trong mô hình mục đích lý tính và mô hình quá trình nội bộ. Vì khó hiểu nên khó thực hành được mô hình này. Tuy nhiên, vào giai đoạn tiếp theo, các học giả đã nghiên cứu khuynh hướng này, đưa vào thử nghiệm trong quản lý, và đạt được những kết quả đầy ý nghĩa trong các tổ chức lớn.

Giai đoạn 1951 – 1975 được đánh dấu bằng bước chuyển ban đầu từ nền kinh tế sản phẩm sang nền kinh tế dịch vụ. Khoa học kỹ thuật tiến triển nhanh chưa từng thấy. Thuật ngữ các tổ chức (dựa trên) tri thức ra đời. Không còn trông đợi có một người lãnh đạo quản lý trong tổ chức có hiểu biết nhiều hơn tất cả nhân viên mà anh/chị ta phụ trách. Vào thời gian này, hai mô hình đầu tiên đã có chỗ đứng vững vàng. Khoa học quản lý đã sử dụng nhiều thuật ngữ quản lý lý tính, chẳng hạn như quản lý theo kết quả (MBO) và hệ thống thông tin quản lý (MIS). Mô hình các mối quan hệ con người cũng trở nên quen thuộc. Nhiều cuốn sách quản lý về chủ đề các mối quan hệ con người thu hút sự quan tâm đặc biệt trong giai đoạn này, giúp cho xã hội nhạy cảm hơn với tính phức hợp của động cơ làm việc và công tác lãnh đạo. Rất nhiều thử nghiệm về động lực nhóm, phát triển của tổ chức, các hệ thống kỹ thuật-xã hội và cách thức quản lý có sự tham gia được tiến hành. Nghiên cứu của Mintzberg cho thấy các nhà quản lý phải làm việc trong những môi trường khó tiên liệu, có rất ít thời gian để tổ chức và lập kế hoạch và phải ra những quyết định mau lẹ; từ đó, phát triển nên các lý thuyết về những sự kiện ngẫu nhiên (Contingency Theories). Trước nhu cầu hiểu biết về cách thức quản lý trong một thế giới tri thức, thay đổi nhanh, nhiều nhà khoa học như Katz và Kahn (Đại học Tổng hợp Michigan), Lawrence và Lorsch (Harvard) bắt đầu phát triển mô hình các hệ thống mở của tổ chức. Mô hình này năng động hơn các mô hình trước. Nhà quản lý không còn được nhìn nhận như người ra quyết định lý tính, kiểm soát tổ chức như một cỗ máy đơn thuần. Trong mô hình các hệ thống mở (Open systems model), các tổ chức phải ganh đua trong môi trường cạnh tranh và không dễ đoán định. Tiêu chí chủ yếu của hiệu quả tổ chức là tính thích ứng và tranh thủ sự trợ giúp từ bên ngoài. Do nhấn mạnh vào tính linh hoạt và tính đáp ứng, biểu tượng ở đây là amíp (amoeba). Amíp là sinh vật rất nhỏ, thay đổi hình dạng rất nhanh, thích ứng cao với môi trường. Giả định phương tiện-mục đích của mô hình này là nếu tổ chức liên tục thích ứng và đổi mới thì có thể tiếp nhận và duy trì được các nguồn lực bên ngoài. Các quá trình chủ yếu ở đây là thích ứng chính trị, giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, đổi mới, và quản lý thay đổi. Tổ chức có bầu không khí đổi mới. Trong điều kiện nguy cơ rủi ro cao và các quyết định cần được ban hành nhanh chóng, việc xây dựng được tầm nhìn chung và chia sẻ các chân giá trị là rất quan trọng. Nếu hiệu suất của một nhân viên giảm sút, sự việc đó có thể được đánh giá là do hệ quả của một thời gian dài làm việc với cường độ cao, quá nhiều căng thẳng, hoặc thậm chí bị coi là kiệt sức. Nhà quản lý được trông đợi đóng vai trò của người đổi mới sáng tạo và người môi giới sắc sảo về chính trị (người sử dụng quyền lực và gây ảnh hưởng trong tổ chức).

2. Chuyển đổi trong mô hình quản lý và mô hình chung cho hoạt động đào tạo, bồi dưỡng

Từ năm 1976 đến nay, các tổ chức phải đối diện với nhiều vấn đề mới của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, qua đó tạo ra những thay đổi lớn trong cách thức tiến hành công việc ở cả khu vực công và tư. Các mô hình quản lý và việc áp dụng các mô hình quản lý theo đó có những chuyển đổi mang tính phức hợp, tạo nhiều sức ép đòi hỏi những con người trong hệ thống tổ chức phải có khả năng thích ứng, linh hoạt, nhưng cũng cần những mặt ổn định để kiểm soát được các hoạt động. Đồng thời, những thay đổi này còn tạo ra sự gia tăng các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ của tổ chức. Các nhà lãnh đạo xuất hiện trong toàn tổ chức, không chỉ trong khối quản lý, điều hành. Một số nhà lãnh đạo mang các chức danh quản lý trong tổ chức; số khác là các trưởng nhóm làm việc và gồm cả những người là thành viên của các nhóm làm việc tự quản trong đó mọi người thay nhau thực hiện vai trò lãnh đạo. Chưa đi sâu vào vấn đề chức danh, trong thực tế các tổ chức ngày càng yêu cầu nhân viên tại mọi cấp độ thực hiện các chức trách mà trước đây chỉ dành cho các nhà quản lý cấp cao hơn và điều này đến lượt mình làm thay đổi bản chất của công tác quản lý, lãnh đạo. Các thay đổi đó đã dẫn đến việc cần thiết phải xem xét lại những cách tiếp cận về tổ chức và lãnh đạo, quản lý đã được thừa nhận rộng rãi trước đây; trực tiếp dẫn đến những thay đổi trong công tác đào tạo, bồi dưỡng của các nhà trường. Khi tuyển dụng, nhiều tổ chức đã hồ nghi liệu quy trình đào tạo, bồi dưỡng có sát với thực tiễn, có gắn với nhu cầu của khách hàng hay không. Từ đó, các nhà trường phải thử nghiệm các cách tiếp cận mới trong giảng dạy về lãnh đạo, quản lý. Các nhà trường phải thường xuyên thay đổi giáo trình cũng như phương pháp giảng dạy. Ngày càng có nhiều trường thiết kế các khoá học nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của các học viên; vai trò lãnh đạo được định nghĩa rộng hơn, hướng tới việc tăng cường năng lực cho nhà quản lý trên cả phương diện kỹ thuật và phương diện quan hệ liên cá nhân. Bên cạnh đó, những tiến bộ trong lĩnh vực công nghệ thông tin cũng mang đến nhiều cơ hội cũng như thách thức mới. Nhà trường có thể tổ chức các khoá đào tạo bên ngoài khuôn viên các phòng học truyền thống. Ngày càng nhiều cơ sở đào tạo áp dụng phương thức học tập-điện tử, đào tạo từ xa, sử dụng hội thảo trực tuyến.

Cho đến cuối thập niên 1980, vẫn còn nhiều tranh luận về việc các nhà trường nên chuẩn bị tài liệu đào tạo gắn với yêu cầu công việc hay chỉ tập trung chuyển tải kiến thức và những khái niệm rộng để sau đó học viên tìm cách áp dụng vào điều kiện công tác của mình.Tuy nhiên, đến nay các nhà trường không còn phải lựa chọn giữa việc giảng dạy những khái niệm liên quan tới nhận thức hoặc giảng dạy những nội dung gắn với thực tế công việc. Có thể khẳng định rằng cả hai mảng trên đều phải được giảng dạy đồng thời, trong cùng một lớp học, và có thể tổ chức được ở bất kỳ đâu. Các nhà trường cũng như các cơ quan quản lý, sử dụng nhân sự giờ đây đều chung nhận định: Chỉ riêng kiến thức thì chưa đủ để trở thành nhà lãnh đạo quản lý hiệu quả. Cần phải giúp học viên nâng cao tính phức hợp của hành vi - khả năng thực hiện một chiến lược phức hợp về nhận thức thông qua việc đóng nhiều vai trò khác nhau, thậm chí đối nghịch nhau theo một cách thức đồng bộ, bổ trợ lẫn nhau. Nhiều nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ giữa tính phức hợp của hành vi với hiệu quả thực thi công tác. Các nhà lãnh đạo, quản lý có tính phức hợp của hành vi cao thường tập trung vào tầm nhìn rộng về tương lai (mô hình các hệ thống mở), đồng thời có những đánh giá mang tính phê bình với các kế hoạch hiện tại (mô hình quá trình nội bộ). Họ cũng dung dưỡng cho các vấn đề quan hệ (mô hình các mối quan hệ con người), đồng thời nhấn mạnh đến việc hoàn thành các nhiệm vụ (mô hình mục đích lý tính). Nếu như trước đây, các nhà trường được tổ chức để chuyển tải kiến thức thì yêu cầu đối với họ ngày nay là giúp học viên chuyển hoá thành các nhà lãnh đạo quản lý hiệu quả. Chuyển tải tức là cung cấp thêm thông tin cho học viên. Chuyển hoá nghĩa là giúp học viên tìm tòi khám phá và trở thành bản thể mới, có khả năng thấu hiểu và lãnh đạo thay đổi. Bước chuyển từ giảng dạy theo phương thức chuyển tải sang giảng dạy sang phương thức kết hợp giữa chuyển tải và chuyển hoá là công việc không mấy dễ dàng nhưng cần thiết. Nhưng có lẽ điều quan trọng hơn ở đây là nhà trường (và các học viên) cần thay đổi tư duy từ việc lựa chọn hoặc mô hình quản lý này hay mô hình quản lý kia để giảng dạy, học tập sang việc tìm hiểu bức tranh tổng thể các giá trị (hay năng lực giải quyết việc) khác nhau, thậm chí đối nghịch nhau để nâng cao khả năng tổng hợp, đáp ứng yêu cầu công tác ngày càng đa dạng trong những môi trường hay thay đổi.



Như vậy, tính đa dạng trong môi trường toàn cầu hóa đã đòi hỏi nhà lãnh đạo, quản lý xử lý công việc với tính phức hợp hành vi cao và khả năng hợp nhất các vai trò đối nghịch. Tám vai trò của các nhà quản lý trong bốn mô hình nêu trên tạo nên mô hình tổng thể giúp chúng ta hình dung ra điều gì trông đợi ở một người giữ cương vị lãnh đạo khi tiến hành xác định các nhu cầu đào tạo cụ thể; đồng thời, khẳng định việc cần trang bị cho các nhà quản lý cả về phương diện kiến thức, lý luận và về phương diện năng lực hành vi để hành động một cách thích hợp, hiệu quả. Khi phát triển các năng lực giải quyết việc cho các nhà lãnh đạo quản lý, nhiều nhà trường nổi tiếng trên thế giới rất chú trọng đến việc chuẩn bị tài liệu và tiến hành phương pháp giảng dạy theo phương thức vừa chuyển tải kiến thức vừa tạo cơ hội cho các học viên trải nghiệm những hành vi mới và thực hành các kỹ năng. Mô hình học tập năm bước đã được nhiều cơ sở đào tạo có uy tín sử dụng dưới đây có thể là những kinh nghiệm tốt để tham khảo, sửa đổi và vận dụng phù hợp:

Bước 1: Đánh giá.  Giúp học viên khám phá ra cấp độ khả năng hiện tại và nhận thức của bản thân về năng lực giải quyết việc. Nhiều công cụ như bảng câu hỏi, trò chơi đóng vai hay thảo luận theo nhóm được sử dụng.

Bước 2: Truyền thụ. Bao gồm việc đọc và trình bày thông tin về chủ đề học tập, sử dụng các dụng cụ truyền thống như các bài giảng và tài liệu in. Thường là trình bày thông tin từ các nghiên cứu có liên quan và hướng dẫn thực hành.

Bước 3: Phân tích. Phát hiện những hành vi phù hợp và chưa phù hợp bằng cách xem xét những người khác ứng xử như thế nào trong một tình huống nhất định. Thường sử dụng các trường hợp điển cứu, đóng vai và các ví dụ về hành vi. Giảng viên có thể đưa ra những minh hoạ từ những bộ phim được ưa chuộng, những diễn xuất trên truyền hình hoặc các tiểu thuyêt để học viên phân tích.

Bước 4: Thực hành. Trên lớp, các học viên áp dụng năng lực (kỹ năng) cụ thể vào tình huống tương tự như trong công việc. Đây là cơ hội để thử nghiệm và đánh giá nhận xét phản hồi. Một lần nữa, các bài tập, việc tái tạo nên hoàn cảnh thật hay đóng vai lại được sử dụng.

Bước 5: Áp dụng. Tạo cơ hội cho học viên vận dụng quá trình học tập vào các tình huống thực. Thường có những bài tập tạo thuận lợi cho các học viên thử nghiệm trong thời gian trước mắt và lâu dài.

Theo các chuyên gia về giáo dục, đào tạo, các nội dung và các phương pháp giảng dạy trong năm bước nêu trên hoàn toàn có thể điều chỉnh, chuyển đổi cho phù hợp với nhu cầu đào tạo cụ thể. Để mở rộng tư duy và tăng lựa chọn nâng cao hiệu quả công tác, các học viên cần coi trọng cả về những mặt giá trị cũng như những mặt hạn chế của mỗi mô hình; học và sử dụng được các năng lực giải quyết việc (Competencies) gắn với từng mô hình; và đặc biệt là lồng ghép một cách năng động các yêu cầu về năng lực giải quyết việc (hay thái độ, hành vi, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm) của các mô hình khác nhau khi vận dụng vào tình huống quản lý phải giải quyết. Các nhà trường cần phải cập nhật những thực tiễn tốt nhất để đưa vào chương trình giảng dạy; đồng thời, nắm bắt nhu cầu đào tạo của từng cá nhân, mỗi tổ chức để thiết những khóa học linh hoạt, phù hợp; trong đó, các hoạt động học tập giúp học viên tiếp nhận và chuyển hóa kiến thức qua trải nghiệm (Learning through experience) cần được đặc biệt coi trọng.
ThS. Phạm Đức Toàn - Phó Chánh Văn phòng Bộ Nội vụ
Góp ý
Họ và tên: *  
Email: *  
Tiêu đề: *  
Mã xác nhận:
 
 
   
  
 
 
   
 *

Copyright © 2015, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh

Địa chỉ: Số 1, Võ Văn Ngân, Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh.

Điện thoại: (+84.8) 3896 8641 - (+84.8) 3896 1333

Email: ptccb@hcmute.edu.vn

Truy cập tháng: 31,274

Tổng truy cập:280,158