Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua 4 chỉ tiêu (tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển), giúp doanh nghiệp phát triển cân đối và bền vững thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.

BSC & KPI giúp kết nối giữa chiến lược lãnh đạo và chiến lược kinh doanh

Trong một buổi tọa đàm (ảnh) do CLB Doanh Nhân Sài Gòn tổ chức gần đây, Thạc sĩ Trần Anh Tuấn- đối tác điều hành The Pathfinder Consulting cho rằng, chiến lược lãnh đạo chính là quá trình hiện thực hóa giấc mơ của người chủ doanh nghiệp, là sự cổ vũ nhân viên thực thi kế hoạch kinh doanh. Vậy, làm thế nào để kết nối một cách hiệu quả giữa chiến lược lãnh đạo với chiến lược kinh doanh? Theo Thạc sĩ, để đảm bảo các mục tiêu kinh doanh, người chủ doanh nghiệp cần thực thi chiến lược lãnh đạo song song với chiến lược kinh doanh của cả công ty lẫn các bộ phận chức năng (tiếp thị, bán hàng…). Muốn làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách đối ngoại và chia sẻ với nhân viên về ” giấc mơ” của mình cũng như tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.

Việc sử dụng các công cụ hiện đại như BSC và KPI sẽ giúp người chủ doanh nghiệp triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên.

Thực tế cho thấy, đa phần các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ xây dựng được một tầm nhìn chung chung, theo kiểu: “Tôi sẽ vươn lên vị trí dẫn đầu ngành trong 10 hay 20 năm tới”. Song, vấn đề đặt ra là cần phải “chi tiết hóa” giấc mơ ấy – phải xác định một cách rõ ràng rằng doanh nghiệp mình sẽ dẫn đầu ở khía cạnh nào ( về tính sáng tạo hay chỉ số hài lòng của khách hàng…) và tiếp tục thiết lập những mục tiêu cụ thể. Sự gắn kết chặt chẽ giữa “giấc mơ” và mục tiêu của người lãnh đạo với kế hoạch hành động của cấp dưới qua phương thức phân quyền, trao quyền, giao chỉ tiêu, phân bổ nguồn lực – ngân sách… luôn mang lại sự thành công cho mọi chiến lược quản trị doanh nghiệp. Mặt khác, để kết nối chiến lược lãnh đạo với chiến lược kinh doanh, người chủ doanh nghiệp cũng phải thấu hiểu khát vọng và động cơ làm việc của nhân viên để có thể xây dựng một hướng đi chung theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi, tạo sự gắn kết lâu dài. Với công cụ đo lường hiệu quả công việc KPI, người lãnh đạo có thể đánh giá năng lực cũng như định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một cách rõ ràng và hợp lý.

Ứng dụng BSC và KPI tại doanh nghiệp – Đôi điều cần lưu ý

Cho đến nay để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều chỉ mới dựa vào các chỉ tiêu tài chính như doanh thu lợi nhuận. Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh một cái toàn diện bằng hai công cụ BSC và KPI vẫn còn khá mới mẻ với doanh nghiệp trong nước. Hướng tới sự chuyên nghiệp trong kỹ năng quản trị, một số doanh nghiệp như ICP, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, Searefico… đã ứng dụng BSC và KPI, nhưng đa phần mới ở giai đoạn thử nghiệm. Kết quả bước đầu từ các doanh nghiệp đã áp dụng cho thấy, BSC và KPI phát huy tác dụng rõ rệt nhất ở các bộ phận “tiền sảnh” như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng… Nhờ có công cụ đánh giá hiệu quả của công việc KPI mà động lực làm việc của nhân viên được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độ cũng như tinh thần làm việc nhóm.

Theo một số chuyên gia quản trị doanh nghiệp, việc áp dụng BSC và KPI trong chiến lược lãnh đạo của các doanh nhân Việt là rất cần thiết, đặc biệt là những công ty có chủ trương quản lý theo mục tiêu và định hướng quản lý theo hiệu quả công việc. Tuy nhiên, việc ứng dụng hai công cụ này không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bước. Theo Thạc sĩ Tuấn, để có thể ứng dụng thành công, trước tiên, doanh nghiệp phải có được sự liên kết cao nhất (từ ban lãnh đạo đến các bộ phận nhân viên) để từ đó xây dựng một nguồn lực phù hợp. Bước tiếp theo là phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược trong khoảng 3-5 năm rồi thiết lập một kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm, xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, phân bổ nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành… Trong giai đoạn thử nghiệm, doanh nghiệp có thể chấp nhận những sai số lớn về kết quả, ngân sách, chương trình hoạt động để từng bước rút kinh nghiệm và hoàn thiện hệ thống. Điều quan trọng nữa là doanh nghiệp phải biết cách ” truyền thông” để tất cả các thành viên đều thấu hiểu và tự nguyện áp dụng tinh thần ” làm việc định hướng hiệu quả” cho từng dự án, từng đội nhóm từ sự chủ động hoạch định mục tiêu cho chính mình.

Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế